总经理职位空缺2年之久的国家核电技术公司，近日迎来了新一任总经理——顾军。今年3月9日，国资委公示了部分获聘人选名单，包括顾军在内的14人上榜。2003年以来，招聘高管不少于122人，其中51人来自原系统内部，占比达四成。(新京报) 
      
     国企高管，内部选拔人数约占四成!虽然国资委立即否定人员选拔内定的消息，但却依然难以服众。国企，究竟该怎样? 
      
     以下是对改善和提高我国国有企业人力资源管理与开发水平的政策建议 
      
     (一)转变思想观念，加强人力资源战略管理。观念决定行动。国有企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。 
      
     (1)从重视“物力资本”的投资转向重视“人力资本”的投资。当今世界，经济形态的更新日新月异，大多数国家才刚刚开始从“物质经济’逐渐转向“信息经济”，另一些国家则已经完成了从“信息经济”向“知识经济”的转化。曾获得诺贝尔奖的美国学者舒尔茨说：人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明，人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此，今天西方发达国家已将人力资本作为判断一个企业规模和实力的主要标志。 
      
     (2)树立竞争开放的人才观。一方面要有人才竞争的意识。优秀人才势必选择地区、企业和职位，企业必须具备全面的吸引力，才能真正得到人才心智和能力的贡献。另一方面要具备开放的心态，克服人才归单位、部门所有的狭隘观念，树立“不求所在，但求所为，不求所有，但求所用”的开放式人才观。广纳贤才、知人善任。既重视有所成就的人才，也关注具有潜能的人才;既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。 
      
     (二)重视和加强人力资源管理的基础性工作。 
      
     (1)建立有效的激励体制。激励的形式应当多方面、多层次，要本着效率优先、绩效挂钩、拉开距离、充分激励的原则，进一步完善现有的薪酬分配体系，构筑包括经济和非经济方面的复杂报酬体系，以满足员工不同的心理需求，充分调动员工的积极性，为企业做出更大贡献。 
      
     (2)实施以战略为导向的绩效管理。绩效考核工作是评估企业员工、发现人才及有效运用员工才能的合理手段，是以绩效为基础安排岗位、确定薪酬福利以及晋升解雇的依据。绩效考核具有策略性与前瞻性，它不仅考评员工过去的成绩，还包括对员工个人未来的预测。因此，可促进组织绩效的改善。好的员工绩效考评方式可以勾勒出员工成长的动态发展趋势，为完善员工个人职业规划提供依据。因此，应明确管理者考核评价的责任，在目标管理和岗位责任制基础上，通过战略性绩效考核指标进行绩效管理。 
      
     (三)加大人力资源投资力度，全面提高人才素质。美国经济学家舒尔茨说：劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。在未来知识经济社会，人及其知识和创造能力将支配整个社会。知识经济的发展将对企业经济活动的各个层面、各个环节以及整个过程产生极为深远的影响。企业要适应知识经济的发展潮流，就必须高度重视企业整体人力资源素质高要求发展目标的一致性。目前，我国国有企业人力资源的现状是文化素质不高，在专业技术人员队伍中普遍为中低层次学历，高层次学历的甚少。而西方发达国家，特别是美国，其企业管理人员基本上都是硕士研究生毕业，其中相当一部分是MBA。可见，西方国家对人力资本的投入是多么重视。因此，我们在谈及知识经济与人力资源的优势和特点时，万万不可忽视人力资源的投资，特别要加强在职人员的培训，使企业的人力资源得到保值或增值。 
      
     (四)进行合理的人才使用与开发。员工是企业中能动的起主导作用和能增值的主体要素，员工素质决定着生产资料客体被运用的水平和速度。因此，企业人力资源管理的责任是要开发员工的潜能，追踪员工的发展，促进员工的提升，在管理职能上应重视管理制度适应人的发展需要，在不断提高员工综合素质的基础上，使制度规范适应人的能力，有效地提高管理效率。例如，美国波音公司“从雇员中发掘领导人”就是开发人才的一个很好例证，值得我们借鉴。在波音，从第一线经理到决策层，都有各自不同的培训课程，公司根据不同层次的培训需求，制定了“向经理层过渡”、“从中层开始”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”，“全球领导人项目”等核心课程。同时，一个名为Wapoint(定位)培训计划则专为公司发掘出合适的领导人奠定基础，这个发展计划适用所有雇员。在公司内部，雇员可以根据各自的情况制定个人职业发展计划。公司除了内部培训外，还成立了一个“学习基金”，利用补贴帮助那些符合条件的雇员拿到学位证书，大力支持雇员的学习计划，鼓励员工不断学习，不断提升，让员工有更好的职业规划和培训。因此，波音公司已进入美国“最青睐雇主的最适合工作环境”的企业Top10之列。 
      
     (五)建立优秀的企业文化，提供人才成长的肥沃土壤。 
      
     (1)企业必须树立现代“共赢”的价值观，兼顾所有者利益、社会利益和员工利益，并以此作为指导企业经营与发展的宗旨。对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代、不适应经营、不适应发展的落后、陈旧的管理意识和管理方式，自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要，保障员工的权利和利益。对员工而言，只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生忠诚感和向心力，才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途关系是直接相关的，企业的前途是自身现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业危险的首要保障，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为企业做出贡献。只有这样，企业才会有凝聚力，才能团结一致，抵御经营风波和风险。 
      
     (2)塑造优秀企业文化，建立人性化的管理氛围。培养员工的献身精神和忠诚感是企业取胜的法宝。优秀的企业都非常重视并大力宣传企业精神，如松下幸之助所倡导的“产业报国、亲和协力、至诚至上、团结一致、发展提高”的松下精神，为日本松下公司的发展起到了重要作用。要培育人性化的企业文化理念，记人之功、用人之长、容人之过、待人以诚，努力创造和谐、合作的环境和氛围。 
      
     (3)加强管理沟通，提高员工的满意度。员工满意度衡量的是员工对企业的期望与企业给予员工回报之间的差距。衡量员工满意度的指标一般包括：工作认可度、工作兴趣、报酬公平感、晋升机会、学习与发展、工作环境与时间质量、和谐的工作关系、信息开放度、参与管理、领导能力、团体合作和总体满意感等。企业不仅要观察员工的工作行为，还要注意经常与员工进行沟通，了解其思想动态，更要认真听取员工对企业管理和部门管理的建议，提高其参与意识。